Un restaurant ne se redresse pas avec des slides. Il se redresse en cuisine, en salle, dans les achats, dans la carte, dans la trésorerie. Sur le terrain.
Le regard d'un restaurateur qui a tenu sa maison — et qui sait ce que ça coûte de ne pas la piloter.
C'est qu'on ne sait plus où la marge fuit — et personne autour du patron n'ose le lui dire.
Au bout de quelques années d'exploitation, un dirigeant cesse de voir son propre établissement. Pas par négligence — par habitude. Le coût matière dérive de deux points et personne ne le note. Les pertes s'installent dans un coin du frigo. La carte garde trois plats qui ne se vendent plus, parce qu'on les a "toujours faits". L'équipe travaille bien, mais sur des rituels qui ne tiennent plus la marge.
C'est rarement un problème de talent ou d'effort. C'est un problème d'œil. Quand on est dedans à 70 heures par semaine, on ne voit plus ce qu'un regard extérieur honnête voit en cinq minutes.
KPImpact CHR ne vend pas de morale. Pas de RSE théorique. Pas de PowerPoint. On observe, on chiffre, on restitue. Et on propose une suite — si elle a du sens.
Quelques ordres de grandeur observés sur le terrain. Pas des promesses — des dérives moyennes qu'on retrouve d'une exploitation à l'autre.
Glissement moyen sur 12 mois quand il n'y a pas de pesée hebdomadaire — fournisseurs, portions, pertes confondus.
Part des plats qui font moins de 5 % du chiffre — restés là "parce qu'on les a toujours faits", au détriment de la marge.
Heures supplémentaires non discutées, polyvalence mal organisée, planning fait à la dernière minute le dimanche soir.
Dérive invisible sur le talon — froid mal réglé, hottes en continu, veilles oubliées — quand personne ne tient le tableau de bord.
Cas le plus fréquent : aucune revue mensuelle structurée. Le bilan se découvre une fois par an, chez l'expert-comptable, avec six mois de retard.
Environ un fournisseur sur trois n'a pas été comparé depuis plus de deux ans. Les conditions négociées hier ne sont plus celles d'aujourd'hui.
Estimation prudente quand il n'y a pas de relevé hebdomadaire. Sur un restaurant à 800 k€, c'est environ 8 000 € qui sortent sans être vus.
Semaine type d'un dirigeant qui n'a plus le recul pour piloter son exploitation. C'est rarement un problème de courage — c'est un problème d'œil.
Quatre temps, dans cet ordre. Pas de conseil avant la restitution. Pas de recommandation sans donnée. Pas de promesse non maîtrisée.
Première visite, première écoute. Un rapport d'étonnement est remis au patron : ce qu'on a vu, ce qu'on n'a pas compris, ce qui interroge. Pas de jugement. Le mot juste, posé.
Sept leviers : pilotage, carte, achats, pertes, équipe, énergie, outils. Chiffres, ratios, observations terrain. La matrice des fuites de marge — concrète, datée, vérifiable.
Trois voies, pas une seule. Le dirigeant choisit — il reste mandataire social. Posture d'assistance maîtrise d'ouvrage : on accompagne la décision, on ne la prend jamais à la place.
Plan 30 jours pour les corrections rapides. Accompagnement 90 jours pour stabiliser. Rituels mensuels pour tenir dans la durée. Indicateurs partagés, pas un de plus.
« Le rapport d'étonnement, c'est un livrable identifiable — pas une opinion en l'air. On observe, on nomme ce qui fuit, on restitue. Les conseils viennent après — quand le dirigeant les a demandés. » — La doctrine KPImpact CHR
Je m'appelle Jeff Courtoy. J'ai été restaurateur pendant 28 ans, gérant propriétaire d'une maison que j'ai tenue de bout en bout — de la cuisine au bilan, du planning du dimanche aux discussions avec le banquier le lundi matin. Je sais ce que c'est de fermer à minuit, d'ouvrir à sept heures, et de ne pas comprendre pourquoi le compte fournisseur a glissé de trois points sur le trimestre.
En 2008, j'ai obtenu le titre de Maître Restaurateur avec SAS Le Grand Chêne. Renouvelé tous les quatre ans, cotisant jusqu'à la cession du restaurant. Aujourd'hui je porte la mission bénévolement comme ambassadeur AFMR pour la région PACA — 215 Maîtres Restaurateurs sur six départements. Pas pour faire joli sur une carte de visite : parce que ce label est une exigence, et que cette exigence est devenue ma manière de regarder les exploitations.
Depuis 2025 j'accompagne aussi des dirigeants qui se relèvent d'un échec professionnel via 60 000 Rebonds. Bénévole là aussi. Ça remet en place ce qu'on oublie quand tout va bien : un patron qui pleure dans son bureau parce que personne — équipe, famille, comptable, banquier — ne lui a jamais dit qu'il faisait fausse route, ça arrive. Souvent.
Je ne suis pas consultant. Je n'ai pas de PowerPoint à vendre. Le mot juste a été trouvé par ma femme : ce que je produis chez les restaurateurs, c'est un rapport d'étonnement. J'ai été dans le métier assez longtemps pour être légitime — et plus assez dedans au quotidien pour avoir gardé le regard frais. C'est ce regard que je restitue.
Au sein de KPImpact CHR — branche restauration du réseau KPImpact —, j'apporte le terrain. La méthode, le pilotage, le contrôle qualité viennent de la doctrine KPImpact, posée par Fabrice Anstett dans d'autres secteurs (PME, ETI, industrie). Le pari : faire descendre cette méthode-là dans la cuisine, la salle et les achats des restaurateurs. Sans la dénaturer. Sans la rendre indigeste.
Posture juridique : assistance maîtrise d'ouvrage (AMO). Je n'agis jamais à la place du dirigeant. Trois voies sont systématiquement proposées — le patron choisit, parce que c'est sa maison.
Aucun n'est commercial. Tous structurent la façon dont j'observe une exploitation — et la façon dont je restitue ce que je vois.
Titre délivré par l'État après audit indépendant — produits frais, cuisine maison, qualité du service. Obtenu avec SAS Le Grand Chêne en 2008, renouvelé tous les quatre ans, cotisant jusqu'à la cession.
Représentant régional de l'Association Française des Maîtres Restaurateurs sur six départements : 83, 13, 84, 06, 04, 05. 215 confrères suivis, animation du réseau, relais auprès du congrès national.
Accompagnement bénévole de dirigeants qui se relèvent d'un échec professionnel. Ça remet à plat ce qu'on oublie quand tout va bien : un patron qui pleure dans son bureau parce que personne ne lui a jamais dit qu'il faisait fausse route, ça arrive — souvent.
Chaque marche valide la suivante. Si le diagnostic ne révèle rien, on s'arrête. Si le plan 30 jours n'est pas appliqué, on ne passe pas aux 90.
30 minutes au téléphone ou en visio. On vérifie qu'on parle de la même chose — votre situation, votre douleur principale, vos chiffres clés. Si je ne suis pas la bonne personne, je le dis tout de suite.
Une journée terrain dans votre établissement. Observation, collecte des chiffres, entretiens courts avec les postes-clés. Restitution écrite au dirigeant : matrice des sept leviers, fuites de marge identifiées, premières priorités. C'est le rapport d'étonnement.
Si vous voulez agir sur ce que le diagnostic a révélé. Mise en place des corrections rapides — celles qui ne coûtent rien à décider mais qui changent une marge en 30 jours. Suivi hebdomadaire court, décisions tracées, livrables opérationnels.
La phase qui crée de la récurrence. Stabilisation de l'exploitation, installation des rituels de pilotage, indicateurs partagés avec le dirigeant, arbitrages mensuels. La promesse : à 90 jours, mieux qu'au jour 1 — si la méthode est appliquée.
Pour les exploitations en restructuration, les reprises, les groupes en transition. Direction opérationnelle de transition — 4 à 10 mois selon les missions, présence calibrée, gouvernance partagée. Cadre AMO maintenu : le mandataire social reste le décideur.
Quand le diagnostic révèle un point précis qui ne nécessite pas un accompagnement complet. Forfaits, périmètre clair, livrables identifiables.
Analyse des ventes par famille, marge contributive, prix carte, coûts matière, fournisseurs. Simplification de carte, renégociation, plan d'achats. Le levier le plus rapide à activer dans la majorité des cas.
Cartographie des usages (fluides, équipements, horaires), pertes matière, tri, comportements. Plan d'actions sobriété chiffré. Orientation vers ENCAFI si le périmètre dépasse le CHR strict.
Mise en place d'un tableau de bord simple, tenu par le dirigeant. Sept indicateurs maximum. Rituel mensuel d'arbitrage. Le minimum vital pour ne pas redécouvrir le bilan une fois par an.
Accompagnement à la constitution ou au renouvellement du dossier Maître Restaurateur. Audit des critères, mise en conformité, dossier déposé, suivi commission. Ticket d'entrée vers le réseau AFMR et la montée en gamme.
Pas de prix dissimulé derrière un formulaire. Pas de tarif "selon vous". Voici les fourchettes telles qu'elles sont — et ce qui les fait varier.
| Prestation | Format | Fourchette HT |
|---|---|---|
| Échange de qualification | 30 minutes | Offert |
| Diagnostic Exploitation CHR | 1 journée terrain + restitution écrite | 950 — 1 500 € |
| Plan d'action 30 jours | Forfait — suivi hebdo court | 2 500 — 4 500 € |
| Accompagnement 90 jours | Forfait — rituels mensuels | 6 000 — 12 000 € |
| Mission longue / Direction op. | TJM, 4 à 10 mois | 1 250 — 2 500 € / jour |
| Packs thématiques | Forfait selon périmètre | Sur devis |
Ce qui fait varier le prix : taille de l'exploitation (chiffre d'affaires, nombre de couverts, masse salariale), nombre de sites, complexité du diagnostic, urgence. Les fourchettes basses correspondent à une exploitation indépendante mono-site. Les fourchettes hautes à des groupes ou des établissements en restructuration.
Hors frais : les déplacements, l'hébergement et les repas sont refacturés au coût réel. Au-delà de 80 km du siège (Villecroze, Var), une convention de mission précise les modalités. Pas de frais surprise.
C'est ce qui distingue un partenaire utile d'un consultant qui se prend pour le patron.
Posture d'assistance maîtrise d'ouvrage (AMO). Le mandataire social reste le décideur. Les décisions sortent du bureau du dirigeant — jamais du nôtre. C'est une exigence juridique autant qu'une exigence de respect.
Aucune recommandation unique. Trois options écrites pour chaque décision structurante : c'est vous qui choisissez. Ça protège votre liberté — et ça vous expose au risque que vous décidez de prendre, pas à celui qu'on vous impose.
Pas de "+30 % de rentabilité garantie". Pas d'économie chiffrée hors contexte. Les chiffres viennent des leviers identifiés chez vous, validés avec vous, suivis avec vous. Ce qui se mesure se tient — ce qui se promet se paie.
Parce qu'un restaurateur n'a pas besoin qu'on lui apprenne son métier — il a besoin qu'on le regarde avec un œil neuf et qu'on lui dise ce qu'on voit. J'ai tenu une maison pendant 28 ans. Je sais ce que c'est un service du samedi soir, une remise en route après les vacances, un fournisseur qui ne livre pas. La relation n'est pas consultant/client. Elle est pair à pair.
Non. KPImpact CHR ne vend pas de morale écologique. On parle marge, achats, énergie, déchets, organisation, prix, équipe — comme leviers d'exploitation, pas comme posture militante. Si une économie d'énergie est aussi un geste écologique, tant mieux. Mais le moteur reste la rentabilité et le pilotage.
Aucune. Vous pouvez vous arrêter après l'échange de qualification (offert) si on n'est pas la bonne réponse. Après le diagnostic si vous estimez que la restitution suffit. Après le plan 30 jours si vous voulez tenir seul ensuite. Chaque étape valide ou non la suivante — c'est vous qui décidez à chaque marche.
Restaurants indépendants, groupes de restauration, hôtels-restaurants, métiers de bouche, établissements à restauration intégrée. Du chiffre d'affaires d'environ 500 k€ jusqu'aux groupes multisites. En dessous de 500 k€, on regarde au cas par cas — souvent un pack ciblé suffit, pas un accompagnement complet.
Le siège est en région PACA (Var). Une partie du travail se fait en présence, une partie à distance. Pour la première phase (diagnostic), une journée sur place est obligatoire. La suite s'adapte. Au-delà de 80 km, frais refacturés au coût réel — pas de marge cachée sur les déplacements.
Soit on est honnête, soit on se sépare. Je ne cours pas après un prospect. Une seule relance maximum. Si après le premier échange ce n'est pas la bonne rencontre, je vous le dis et je vous oriente — il y a d'autres acteurs sérieux sur le marché. L'idée n'est pas de signer à tout prix.
Le titre de Maître Restaurateur est délivré par l'État, après audit indépendant, sur des critères très précis : produits frais, cuisine maison, qualité du service. C'est l'un des rares labels que personne n'achète. Je l'ai obtenu en 2008 et renouvelé jusqu'à la cession de mon restaurant. Aujourd'hui ambassadeur AFMR pour la région PACA — 215 confrères, six départements. Ce n'est pas un argument marketing. C'est une exigence de regard.
Vous me dites où ça coince. Je vous dis si je suis la bonne réponse — ou non. C'est tout.
L'échange ne sert pas à vous vendre quelque chose. Il sert à vérifier qu'on parle de la même chose. Si je ne suis pas la bonne personne pour votre situation, je vous le dis tout de suite et je vous oriente vers quelqu'un qui le sera. Le métier du conseil est encombré de promesses creuses — je préfère perdre un rendez-vous que perdre une parole.
Le RDV se cale par téléphone ou visio. Apportez vos trois derniers bilans, votre carte actuelle, et votre douleur principale. Le reste, on le creuse ensemble.
